BAB II
ANALISIS
A.
Pengertian
Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara
pelaku maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada
suatu pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk
komunikasi (termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan bagaimana
mereka mempengaruhi.
kepentingan (interests) dan interpretasi. Bagi pihak luar (di luar
yang berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya adalah informasi yang
akurat tentang situasi konflik. Hal ini karena komunikasi efektif di antara
pelaku dapat terjadi jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga. Adapun
pengertian dari beberapa ahli adalah sebagai berikut:
v Menurut Ross (1993),
Manajemen konflik merupakan langkah-langkah yang diambil para
pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil
tertentu yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan suatu akhir berupa
penyelesaian konflik dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan,
hal positif, kreatif, bermufakat, atau agresif. Manajemen konflik dapat
melibatkan bantuan diri sendiri, kerjasama dalam memecahkan masalah (dengan
atau tanpa bantuan pihak ketiga) atau pengambilan keputusan oleh pihak ketiga.
Suatu pendekatan yang
berorientasi pada proses manajemen konflik menunjuk pada pola komunikasi
(termasuk perilaku) para pelaku dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan
dan penafsiran terhadap konflik.
v Minnery (1980:220)
Minnery menyatakan bahwa manajemen konflik merupakan proses, sama
halnya dengan perencanaan kota merupakan proses. Minnery (1980:220) juga
berpendapat bahwa proses manajemen konflik perencanaan kota merupakan bagian
yang rasional dan bersifat iteratif.
B.
Peran manajemen konflik dalam organisasi.
Dalam sebuah organisai, pekerjaan individual maupun sekelompok
pekerja saling terkait dengan pekerjaan pihak-pihak lain. Ketika suatu konflik
muncul di dalam sebuah organisasi, penyebabnya selalu diidentifikasikan sebagai
komunikasi yang kurang baik. Demikian pula ketika suatu keputusan yang buruk
dihasilkan, komunikasi yang tidak efektif selalu menjadi kambing hitam.[1]
Dalam upaya penanganan konflik sangat penting dilakukan, hal ini
disebabkan karena setiap jenis perubahan dalam suatu organisasi cenderung
mendatangkan konflik. Perubahan institusional yang terjadi, baik direncanakan
atau tidak, tidak hanya berdampak pada perubahan struktur dan personalia,
tetapi juga berdampak pada terciptanya hubungan pribadi dan organisasional yang
berpotensi menimbulkan konflik. Stoner mengemukakan tiga cara dalam pengelolaan
konflik, yaitu:
Merangsang konflik di dalam unit atau organisasi yang prestasi
kerjanya rendah karena tingkat konflik yang terlalu kecil. Termasuk dalam cara
ini adalah:
1)
minta bantuan orang luar
2)
menyimpang dari peraturan (going against the book)
3)
menata kembali struktur organisasi
4)
menggalakkan kompetisi
5) memilih manajer yang cocok
C.
Ciri-ciri konflik
Menurut
Wijono( 1993 : 37) Ciri-ciri Konflik adalah :
a.
Setidak-tidaknya
ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu
interaksi yang saling bertentangan.
b.
Paling
tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok
dalam mencapai tujuan, memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai
atau norma yang saling berlawanan.
c.
Munculnya interaksi yang seringkali ditandai
dengan gejala-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling meniadakan,
mengurangi, dan menekan terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan
seperti: status, jabatan, tanggung jawab, pemenuhan berbagai macam kebutuhan
fisik: sandang- pangan, materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan
tertentu: mobil, rumah, bonus, atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis
seperti: rasa aman, kepercayaan diri, kasih, penghargaan dan aktualisasi diri.
d.
Munculnya
tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang
berlarut-larut.
e.
Munculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha
masing-masing pihak yang terkait dengan kedudukan, status sosial, pangkat,
golongan, kewibawaan, kekuasaan, harga diri, prestise dan sebagainya.[2]
D.
Sumber
konflik
Terdapat beberapa hal yang melatarbelakangi terjadinya konflik.
Agus M. Hardjana mengemukakan sepuluh penyebab munculnya konflik , yaitu:
a)
Salah
pengertian atau salah paham karena kegagalan komunikasi.
b)
Perbedaan tujuan kerja karena perbedaan nilai
hidup yang dipegang.
c)
Rebutan dan persaingan dalam hal yang terbatas
seperti fasilitas kerja dan jabatan.
d)
Masalah wewenang dan tanggung jawab.
e)
Penafsiran yang berbeda atas satu hal, perkara
dan peristiwa yang sama.
f)
Kurangnya kerja sama.
g)
Tidak
mentaati tata tertib dan peraturan kerja yang ada.
h)
Ada
usaha untuk menguasai dan merugikan.
i)
Pelecehan
pribadi dan kedudukan.
j)
Perubahan
dalam sasaran dan prosedur kerja sehingga orang menjadi merasa tidak jelas
tentang apa yang diharapkan darinya.[3]
E.
Jenis konflik
Terdapat berbagai macam jenis konflik, tergantung pada dasar yang
digunakan untuk membuat klasifikasi. Ada yang membagi konflik berdasarkan
pihak-pihak yang terlibat di dalamnya, ada yang membagi konflik dilihat dari
fungsi dan ada juga yang membagi konflik dilihat dari posisi seseorang dalam
suatu organisasi.
a.
Konflik
Dilihat dari Posisi Seseorang dalam Struktur Organisasi
Jenis konflik ini disebut juga konflik intra keorganisasian.
Dilihat dari posisi seseorang dalam struktur organisasi, Winardi membagi
konflik menjadi empat macam. Keempat jenis konflik tersebut adalah sebagai
berikut :
1.
Konflik
vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki kedudukan
yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya, antara atasan dan bawahan.
2.
Konflik
horizontal, yaitu konflik yang terjandi antara mereka yang memiliki kedudukan
yang sama atau setingkat dalam organisasi. Misalnya, konflik antar karyawan,
atau antar departemen yang setingkat.
3.
Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi
antara karyawan lini yang biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf
yang biasanya berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi.
4.
Konflik
peranan, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari satu
peran yang saling bertentangan.
b.
Konflik
Dilihat dari Pihak yang Terlibat di Dalamnya
Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stoner
membagi konflik menjadi lima macam , yaitu:
1.
Konflik
dalam diri individu (conflict within the individual). Konflik ini terjadi jika
seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan, atau karena tuntutan
tugas yang melebihi batas kemampuannya. Termasuk dalam konflik individual ini,
menurut Altman, adalah frustasi, konflik tujuan dan konflik peranan .
2.
Konflik
antar-individu (conflict between individuals). Terjadi karena perbedaan
kepribadian antara individu yang satu dengan individu yang lain.
3.
Konflik
antara individu dan kelompok (conflict between individuals and groups). Terjadi
jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok tempat ia
bekerja.
4.
Konflik
antar kelompok dalam organisasi yang sama (conflict among groups in the same
organization). Konflik ini terjadi karena masing-masing kelompok memiliki
tujuan yang berbeda dan masing-masing berupaya untuk mencapainya.
Masalah
ini terjadi karena pada saat kelompok-kelompok makin terikat dengan tujuan atau
norma mereka sendiri, mereka makin kompetitif satu sama lain dan berusaha
mengacau aktivitas pesaing mereka, dan karenanya hal ini mempengaruhi organisasi
secara keseluruhan .
5.
Konflik
antar organisasi (conflict among organizations). Konflik ini terjadi jika
tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak negatif bagi
organisasi lainnya. Misalnya, dalam perebutan sumberdaya yang sama.
c.
Konflik Dilihat dari Fungsi
Dilihat dari fungsi, Robbins membagi konflik menjadi dua macam,
yaitu:
1.
konflik
fungsional (Functional Conflict)
Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung pencapaian tujuan
kelompok, dan memperbaiki kinerja kelompok.
2.
konflik
disfungsional (Dysfunctional Conflict).
Konflik disfungsional adalah konflik yang merintangi pencapaian
tujuan kelompok.
Menurut Robbins, batas yang
menentukan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional sering tidak
tegas (kabur). Suatu konflik mungkin fungsional bagi suatu kelompok, tetapi
tidak fungsional bagi kelompok yang lain. Begitu pula, konflik dapat fungsional
pada waktu tertentu, tetapi tidak fungsional di waktu yang lain. Kriteria yang
membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional adalah dampak
konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja individu. Jika
konflik tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan
bagi individu, maka konflik tersebut dikatakan fungsional. Demikian sebaliknya,
jika konflik tersebut hanya memuaskan individu saja, tetapi menurunkan kinerja
kelompok maka konflik tersebut disfungsional .[4]
F.
Dampak konflik
a.
Dampak Positif Konflik
Menurut Wijono (1993:3), bila upaya
penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan
efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh
karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti.
1.
Meningkatnya
ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja, seperti hampir
tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas, masuk dan pulang
kerja tepat pada waktunya, pada waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan
waktu secara efektif, hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya.
2.
Meningkatnya
hubungan kerjasama yang produktif. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas
dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing.
3.
Meningkatnya
motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun
antar kelompok dalam organisasi, seperti terlihat dalam upaya peningkatan
prestasi kerja, tanggung jawab, dedikasi, loyalitas, kejujuran, inisiatif dan
kreativitas.
4.
Semakin
berkurangnya tekanan-tekanan, intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan
produktivitas kerja semakin meningkat. Hal ini karena karyawan memperoleh
perasaan-perasaan aman, kepercayaan diri, penghargaan dalam keberhasilan
kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara
optimal.
5.
Banyaknya
karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui
pelayanan pendidikan (education), pelatihan (training) dan konseling
(counseling) dalam aspek kognitif, afektif dan psikomotorik. Semua ini bisa
menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat
akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin.
b.
Dampak
Negatif Konflik
Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, p.2), sesungguhnya disebabkan
oleh kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk
membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. Akibatnya
muncul keadaan-keadaan sebagai berikut:
1.
Meningkatkan
jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jam-jam kerja
berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara
radio, berjalan mondar-mandir menyibukkan diri, tidur selama pimpinan tidak ada
di tempat, pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang
tak jelas.
2.
Banyak
karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan
kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab. Seringnya terjadi
perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan, ketersinggungan yang
akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan, kondisi psikis dan keluarganya.
3.
Banyak
karyawan yang sakit-sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya, muncul
perasaan-perasaan kurang aman, merasa tertolak oleh teman ataupun atasan,
merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbul stres yang berkepanjangan yang
bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi, maag ataupun yang lainnya.
4.
Seringnya
karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari
atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi, dengan cara
merusak mesin-mesin atau peralatan kerja, mengadakan provokasi terhadap rekan
kerja, membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain.
5.
Meningkatnya
kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turn-over.
Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara
menyeluruh karena produksi bisa macet, kehilangan karyawan potensial, waktu
tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul
pemborosan dalam cost benefit.
G.
Strategi
mengatasi konflik
Menurut Stevenin (2000, pp.134-135), terdapat lima langkah meraih
kedamaian dalam konflik. Apa pun sumber masalahnya, lima langkah berikut ini
bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan:
a.
Pengenalan
Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana
keadaan yang seharusnya. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan
dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah
padahal sebenarnya tidak ada).
b.
Diagnosis
Inilah langkah yang terpenting. Metode yang benar dan telah diuji
mengenai siapa, apa, mengapa, dimana, dan bagaimana berhasil dengan sempurna.
Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele.
c.
Menyepakati
suatu solusi
Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari
orang-orang yang terlibat di dalamnya. Saringlah penyelesaian yang tidak dapat
diterapkan atau tidak praktis. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan cara
yang tidak terlalu baik. Carilah yang terbaik.
d.
Pelaksanaan
Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. Hati-hati,
jangan biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah kelompok.
e.
Evaluasi
Penyelesaian
itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Jika penyelesaiannya
tampak tidak berhasil, kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah
lagi.
Menurut Wijono (1993 : 42-125) strategi mengatasi konflik, yaitu:
A)
Strategi
Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)
Menurut Wijono (1993 : 42-66), untuk mengatasi konflik dalam diri
individu diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu:
1.
Menciptakan
kontak dan membina hubungan
2.
Menumbuhkan
rasa percaya dan penerimaan
3.
Menumbuhkan
kemampuan /kekuatan diri sendiri
4.
Menentukan tujuan
5.
Mencari
beberapa alternatif
6.
Memilih
alternatif
7.
Merencanakan
pelaksanaan jalan keluar
a.
Strategi
Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict)
Menurut
Wijono (1993 : 66-112), untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan
paling tidak tiga strategi yaitu:
1.
Strategi
Kalah-Kalah (Lose-Lose Strategy)
Beorientasi pada dua individu atau
kelompok yang sama-sama kalah. Biasanya individu atau kelompok yang bertikai
mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang
terlibat dalam konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai
penengah.
Dalam strategi kalah-kalah, konflik
bisa diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan
mengalami jalan buntu. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh
pihak-pihak yang berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri.
Ada dua tipe utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu:
2.
Arbitrasi
(Arbitration)
Arbitrasi merupakan prosedur di mana
pihak ketiga mendengarkan kedua belah pihak yang berselisih, pihak ketiga
bertindak sebagai hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik
melalui suatu perjanjian yang mengikat.
3.
Mediasi (Mediation)
Mediasi dipergunakan oleh Mediator
untuk menyelesaikan konflik tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator,
karena seorang mediator tidak mempunyai wewenang secara langsung terhadap
pihak-pihak yang bertikai dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat.
b.
Strategi
Menang-Kalah (Win-Lose Strategy)
Dalam strategi saya menang anda kalah (win lose strategy),
menekankan adanya salah satu pihak yang sedang konflik mengalami kekalahan
tetapi yang lain memperoleh kemenangan.
Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik, dengan
win-lose strategy (Wijono, 1993 : 44), dapat melalui:
v Penarikan diri, yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau
lebih pihak yang kurang puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task
independence).
v Taktik-taktik penghalusan dan damai, yaitu dengan melakukan
tindakan perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari terjadinya konfrontasi
terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas bidang kerja
(jurisdictioanal ambiquity).
v Bujukan, yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya
untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang relevan dengan konflik,
karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers).
v Taktik paksaan dan penekanan, yaitu menggunakan kekuasaan formal
dengan menunjukkan kekuatan (power) melalui sikap otoriter karena dipengaruhi
oleh sifat-sifat individu (individual traits).
v Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran
persetujuan sehingga tercapai suatu kompromi yang dapat diterima oleh dua belah
pihak, untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan persaingan terhadap
sumber-sumber (competition for resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang
berkepentingan.
c.
Strategi
Menang-Menang (Win-Win Strategy)
Penyelesaian yang dipandang manusiawi, karena menggunakan segala
pengetahuan, sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi dan interaksi
yang dapat membuat pihak-pihak yang terlibat saling merasa aman dari ancaman,
merasa dihargai, menciptakan suasana kondusif dan memperoleh kesempatan untuk
mengembangkan potensi masing-masing dalam upaya penyelesaian konflik. Jadi
strategi ini menolong memecahkan masalah pihak-pihak yang terlibat dalam
konflik, bukan hanya sekedar memojokkan orang.
Strategi menang-menang jarang dipergunakan dalam organisasi dan
industri, tetapi ada 2 cara didalam strategi ini yang dapat dipergunakan
sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu:
v Pemecahan masalah terpadu (Integrative Problema Solving) Usaha
untuk menyelesaikan secara mufakat atau memadukan kebutuhan-kebutuhan kedua belah
pihak.
v Konsultasi proses antar pihak (Inter-Party Process Consultation)
Dalam penyelesaian melalui konsultasi proses, biasanya ditangani oleh konsultan
proses, dimana keduanya tidak mempunyai kewenangan untuk menyelesaikan konflik
dengan kekuasaan atau menghakimi salah satu atau kedua belah pihak yang
terlibat konflik.[5]
B)
Strategi
Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict)
Menurut Wijono (1993, pp.113-125), ada beberapa strategi yang bisa
dipakai untuk mengantisipasi terjadinya konflik organisasi diantaranya adalah:
v Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach)
Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi
secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini, manajer
cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam
hubungannya secara otokritas. Konflik terjadi karena pimpinan berupaya
mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh bawahannya.
Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya dipergunakan
sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi
bawahannya. Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach) dalam organisasi
bertujuan mengantisipasi konflik vertikal (hirarkie) didekati dengan cara
menggunakan hirarkistruktural (structural hierarchical).
v Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral
(Authoritative Intervention in Lateral Conflict)
Bila terjadi konflik lateral, biasanya akan diselesaikan sendiri
oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. Kemudian jika konflik tersebut ternyata
tidak dapat diselesaikan secara konstruktif, biasanya manajer langsung
melakukan intervensi secara otoratif kedua belah pihak.
v Pendekatan Sistem (System Approach)
Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah
kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan
dalam kontrol, maka pendekatan sistem (system Approach) adalah
mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul.
Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal
antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi.
v Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization)
Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat
kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan
kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak, seperti membentuk
wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang
berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas (task
interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda sehingga
fungsi organisasi menjadi kabur.[6]
[1] Brown, L.
Dave, 1984. Managing Conflict Among Groups, dalam Organizational Psychology,
Herbert A. Simon (ed.), New Jersey: Prentice Hall Inc.,
[2] William P.
Anthony, Pamela L. Perrewe, 1996, Strategic Human Resouce
[3] Werther, W.B.
Jr & Davis, K. 1996. Human Resource and Personel Management. USA: Mc
Graw-Hill, Inc
[4] Garry Dessler.
1989. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 2, Jakarta : PT. Prehelinso
[5] Winardi,
managemen konflik (konflik perubahan dan pengembangan) bandung, mandar maju.
1994
[6] Pickering peg
2000, how to manage konflik (kiat memenangkan konflik) jakarta, erlangga
No comments:
Post a Comment